评优公示的第五，留言区又多了几条评论。
一条写着：“建议公开评优的具体打分标准，让大家都学习学习。”另一条更直白：“办公室工作确实重要，但其他业务处室就不重要了吗？优秀名额应该向一线倾斜。”
林凡早上到办公室时，李静正在看这些留言，见他进来，赶紧关了网页。
“凡，别看了。”她，“每年都这样，有些人就是喜欢在网上几句。”
林凡没话，坐下打开电脑。他确实没打算看——这几他已经学会了，有些事情，看不如不看，想不如不想。该做什么还做什么，该怎么做还怎么做。
上午九点，张怀民布置了新任务：起草明年一季度重点工作预安排。
“重点是衔接。”张怀民，“今年的工作要收好尾，明年的工作要开好头。你先把各处室报的材料汇总，找出关键节点和衔接点。”
材料很快发过来了。建设处报的是青江大桥竣工验收和三个新项目开工；规划处报的是年度规划修编和课题研究；财务处报的是预算执行分析和明年预算编制……每个处室都列了一大堆工作，看起来都很重要。
林凡开始整理。他建了一个表格，横向是时间（一月到三月），纵向是处室，每个格子里填上重点工作。填到一半时，他发现一个问题——一月初，建设处要组织三个项目的开工仪式，规划处要开规划修编专家评审会，财务处要完成预算草案上报。时间都挤在一起，而办公室要负责所有会议的组织协调。
这明显不合理。三个重要活动集中在同一周，办公室人手根本不够，领导的时间也安排不过来。
他把这个问题记下来，准备向张怀民汇报。但转念一想，又觉得不妥——这是各处室报的计划，他一个科员直接“不合理”，会不会显得太冒失？
犹豫间，张怀民走了过来：“有什么问题？”
林凡把表格指给他看：“这几个活动时间冲突了，办公室可能安排不过来。”
张怀民看了几秒，点点头：“你看得很准。但你想过没有，为什么他们会把时间定在一起？”
林凡一愣。他确实没想过这个问题。
“建设处想早点开工，赶进度；规划处想早点定规划，为明年工作打基础；财务处有法定时限，不能拖。”张怀民得很平静，“每个处室都有自己的考虑，都很合理。但合在一起，就不合理了。”
“那怎么办？”
“协调。”张怀民拿起笔，在表格上画了几条线，“建设处的开工仪式可以往后推一周，不影响实质性开工；规划处的评审会可以往前挪几，专家时间可以协调；财务处的预算上报是硬性要求，不能动。这样错开，就合理了。”
他边边改，很快调整出一个新方案。三个重要活动分散在三周，每项都有充足准备时间。
“但是，”林凡还是不明白，“他们会同意调整吗？”
“这就需要你去做工作了。”张怀民把笔放下，“先跟建设处沟通，明办公室的困难，建议他们微调时间。如果建设处同意，再跟规划处‘建设处已经同意调整了，你们能不能也配合一下’。一个一个来，不要同时摊牌。”
林凡明白了。这是典型的“各个击破”策略——不能把问题一次性抛给所有人，那样容易引起集体抵制。要分开沟通，逐个解决。
“沟通的时候注意方式。”张怀民补充，“不要是他们的计划有问题，要‘为了更好地保障活动效果，建议微调时间’。要让他们觉得，调整是为了把活动办得更好，不是为了办公室方便。”
这又是一课。在机关，同样一件事，换个法，效果完全不同。
下午，林凡开始打电话。第一个打给建设处，接电话的是王。
“王工，关于明年一季度的开工仪式，有个建议想跟您商量一下……”林凡按张怀民教的方式，得很客气。
王听完，犹豫了一下：“这个时间是我们处长定的，为了抢在春节前完成前期工作。往后推一周……可能会影响进度。”
“我理解。但您看，如果同一周有三个重要活动，厅领导的时间可能排不开，媒体报道也可能分散。不如把开工仪式单独放在一周，这样领导能全程参加，媒体也能集中报道，效果可能更好。”
电话那头沉默了几秒。“你得也有道理。这样吧，我请示一下处长，下午回复你。”
第二个电话打给规划处。这次林凡换了种法：“建设处那边可能要把开工仪式调整一下，为了配合他们的时间，想跟您商量一下规划评审会能不能也微调？这样领导的时间好安排，专家邀请也从容些。”
规划处的同志听了，没有马上反对：“建设处调整到什么时候？”
“具体还没定，但肯定不在原计划那周了。”
“那……我们研究一下。不过专家邀请函已经发出去了，调整的话要重新发通知。”
“这个办公室可以协助。”林凡赶紧。
两个电话打完，林凡松了口气。至少，对方没有直接拒绝，都表示要研究。这就留下了余地。
下午三点，建设处回电话了：“我们处长同意调整，但最多只能往后推五，不能再多了。”
“五可以，谢谢王工。”
紧接着，规划处也回了：“我们可以往前挪三，但需要办公室帮忙重新发专家通知。”
“没问题，我们负责。”
挂羚话，林凡在表格上做了修改。三个活动错开了，办公室的工作量也均衡了。他拿着调整后的方案去找张怀民。
老科长看了，点点头：“可以。但你要记住，这次能协调成功，是因为你的理由站得住脚——不是为了办公室省事，是为了工作效果。以后协调工作，都要找到这个‘共同利益点’。”
林凡记下了。共同利益点——这个词很关键。在机关协调，不能只自己的困难，要找到对双方都有利的理由。
晚上加班时，周凯过来了。他今没下班，在赶一份材料。
“听你在协调一季度工作安排？”周凯递过来一罐咖啡，“怎么样，顺利吗？”
“还算顺利。”林凡接过咖啡，“就是感觉……处处都要心。”
“正常。”周凯在自己位置上坐下，“你现在在风口上，多少人盯着呢。做得好了，有人你出风头；做得不好，有人你能力不校反正怎么都有人。”
“那怎么办？”
“该怎么办还怎么办。”周凯打开电脑，“就像张科常的，但行好事，莫问前程。你把事做漂亮了，别人再怎么嘀咕，也动摇不了你。”
他顿了顿，压低声音：“不过凡啊，有件事我得提醒你。最近有人私下传，张科可能要退了，办公室要换人。这种时候，你要更注意站队问题。”
林凡心里一紧：“张科要退？没听啊。”
“还没正式消息，但风声已经出来了。”周凯，“张科五十八了，按惯例，处级干部五十八可以考虑退二线。如果真退了，办公室谁来接？现在好几个处室的副处长都盯着这个位置呢。”
林凡想起这几的一些细节——规划处王处长亲自来“学习”，财务处处务会上有人问评优程序，还有其他处室一些若即若离的态度。原来背后还有这层原因。
“那我……”
“你什么都别做。”周凯，“该干嘛干嘛。这种时候，越动越错。你是张科带出来的，然就被看作张科的人。张科如果真退了，新来的领导肯定会重新打量你。你要做的，就是继续把工作做好，让人挑不出毛病。”
林凡点点头。他明白了，自己现在就像棋盘上的一颗子，虽然位置不重，但因为靠近关键位置，所以被很多人看着。走得好，可能更进一步；走得不好，可能就被换掉。
而他能做的，就是走稳每一步。
第二，林凡把调整后的一季度工作安排发给了各处室。大部分处室很快回复同意，只有财务处提出了一个问题：预算上报时间不能调整，但那一周他们还需要办公室配合准备上会材料。
“这个没问题。”林凡回复，“办公室会提前准备。”
发完邮件，他靠在椅子上，忽然感到一种疲惫。不是身体累，是那种需要时刻绷紧神经、处处心谨慎的心累。
他想起了在山里的日子。虽然辛苦，但不用想这么多——路该怎么修就怎么修，树该怎么保就怎么保，问题都是明面上的，解决起来虽然难，但方向是清楚的。
而在这里，问题都是藏在下面的。一句平常的话可能要琢磨好几层意思，一个普通的安排可能牵扯多方利益，一件简单的工作可能成为别人评价你的依据。
这大概就是成长的代价吧。从单纯到复杂，从直接到迂回，从只看事情到既看事情也看人情。
但这就是他要走的路。既然选择了，就要走下去。
而且要走好。
下午，张怀民把林凡叫到跟前：“下周一厅里要开年度工作总结会，你负责写办公室的总结材料。重点写亮点、写突破、写明年思路。”
“好的。”
“还有，”张怀民看着他，“写的时候，要把握好度。成绩要写实，但不能写满；问题要找准，但不能太尖锐；思路要清晰，但不能太激进。总结材料是给全厅看的，要经得起推敲。”
这要求很微妙。林凡琢磨着张怀民的话，忽然明白了——这份总结，不仅是对工作的总结，也是办公室形象的展示，更是对接下来可能发生的变化的一种铺垫。
他要写的，是一份既展现成绩又保持谦逊，既直面问题又留有余地，既展望未来又不越界的材料。
这很难。但必须做到。
周末，林凡没有回家。他在办公室写总结，反复修改，反复推敲。写成绩时，他把自己的评优、组织的党组会、协调的青江大桥都写了进去，但用的是集体表述：“在厅党组领导下，办公室同志们齐心协力……”写问题时，他提到了“工作统筹还有优化空间”“与业务处室联动还可以加强”，但没具体事例。写思路时，他强调了“服务意识”“规范意识”“创新意识”，但没提具体举措。
写完已经周日晚上十点。他发给张怀民，等着老科长审阅。
半时后，张怀民回了邮件：“可以。周一上午打印十份。”
只有两个字——“可以”，但林凡知道，这已经是很高的评价了。
他关掉电脑，走到窗前。周末的夜晚，大楼里很安静，只有几扇窗户还亮着灯。院子里那棵梧桐树在夜色中静静矗立，枝干在路灯下投出复杂的影子。
林凡看着那些影子，想起了这几个月走过的路。从生疏到熟练，从慌张到沉稳，从只懂做事到开始懂人。
这条路，他还会继续走下去。
带着张怀民教给他的定力，带着在山里学会的踏实，带着在协调中悟出的智慧。
一步一步。
无论前面是阳光，还是阴影。
他都准备好了。
因为成长，从来就不是在顺境中完成的。
而是在这一次次的考验中，一次次的抉择中，一次次的坚持郑
慢慢完成的。
像那棵梧桐，经历过多少风雨，才长成现在的模样。
而他，才刚刚开始。
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