“上屋抽梯”是三十六计中的第二十八计，属于并战计。
这一计的原文是“假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。”主要是指故意给敌人可乘之机，诱导敌人向前深入，然后切断其支援和退路，让敌人陷入绝境。
从实际运用来，有一个经典的案例是刘琦问计诸葛亮。刘琦为了躲避后母的陷害，在高楼上请诸葛亮为他出主意。诸葛亮不肯，刘琦就命人撤掉楼梯，让诸葛亮处于没有退路的境地。诸葛亮这才给刘琦出主意，让他请求外出镇守江夏，以此躲避灾祸。在这个例子中，刘琦就是巧妙地运用“上屋抽梯”，让诸葛亮不得不为他出谋划策。
在军事领域，此计也经常被使用。比如，先故意给敌军一个看似有利可图的进攻路线或者据点，等敌军深入后，就断掉他们的后路。敌军因为没有了后援和退路，心理上和实际作战条件上都会陷入被动，这样己方就可以更有效地歼灭敌人。不过，这一计要注意把握好时机，不能让敌人轻易识破，而且在运用时要考虑到切断后路后自己是否有足够的力量歼灭敌人，避免“引狼入室”的情况。
在商业竞争中，有一些公司会采用“上屋抽梯”的策略。例如，某些科技公司会先以低价策略吸引竞争对手进入一个新心细分市场。当竞争对手大量投入资源，如建立生产线、拓展销售渠道后，这家公司再凭借技术专利或者独家资源等手段，抬高行业准入门槛，切断竞争对手的后路。就像之前一些智能手机品牌在初期以低价手机抢占市场份额，等其他品牌跟进后，再通过垄断高端芯片供应或者操作系统升级来挤压对手的生存空间。
在求职场合也可能出现类似情况。有些不良公司会以高薪职位吸引求职者前来面试，要求求职者先完成复杂的项目方案或者提供创意。等求职者花费大量时间和精力完成后，公司却以各种理由拒绝录用，然后利用求职者提供的方案来完善自己的项目，这也是一种“上屋抽梯”。
在人际关系方面，也有这种情况。比如，有人为了达到自己的目的，先鼓动他人去参与一些争议性的活动。当他人陷入困境或者受到指责时，这个人却置身事外，不再提供支持，让对方独自承担后果。
以下是一些中国古代战争职上屋抽梯”的成功战例：
桂陵之战
- 背景：战国时期，魏国攻打赵国，赵国向齐国求救，齐国任命田忌为将、孙膑为军师出兵救援。
- 过程：孙膑采用“围魏救赵”之计，直捣魏国都城大梁。魏军回师救援，庞涓率魏军主力与齐军在桂陵相遇。齐军佯装败退，庞涓中计追赶。齐军利用有利地形设伏，等魏军进入包围圈后，突然出击，大败魏军。
马陵之战
- 背景：魏国在桂陵之战后仍具有一定实力，企图报复齐国。
- 过程：齐国再次派田忌、孙膑率军迎担孙膑采用减灶之计，第一设十万灶，第二减为五万灶，第三又减为三万灶。庞涓误以为齐军大量逃亡，于是率领轻锐部队追赶。齐军在马陵设下埋伏，当魏军进入马陵的狭窄道路时，齐军万箭齐发，庞涓身亡，魏军主力几乎全军覆没。
楚汉相争之井陉之战
- 背景：楚汉相争时期，刘邦派韩信和张耳率领一万余汉军去攻打赵国。
- 过程：韩信将军队背水列阵，故意示弱。赵军见汉军背水一战，以为有机可乘，倾巢而出。汉军与赵军激战一段时间后佯装败退，赵军追击。汉军徒河边与预先埋伏在那里的汉军会合后，回身再战。此时，汉军的两千轻骑趁赵军大营空虚，冲入赵营，拔掉赵军旗帜，换上汉军旗帜。赵军见大营被占，军心大乱，汉军两面夹击，大败赵军。
魏楚之战
- 背景：战国时期，楚国起兵十五万欲伐魏，魏军三十万迎担
- 过程：魏军起初攻城不利，伤亡惨重，且楚王亲自督军前来增援。庞涓采用孙膑的上屋抽梯之计，故意向楚军示弱，谎称三分之一的步卒因水土不服染病，引诱楚军出城决战。同时，魏军留十万人马于寨中，二十万人马向上城之南进发五里，留下五万人马，另外十五万人马折返进入楚国腹地。楚军出城后，魏军封住其回城之路，两面夹击，楚军大败，被迫与魏国签订城下之盟。
在现代商业竞争中，“上屋抽梯”之计有多种应用方式：
市场准入与技术垄断
- 低价吸引与门槛提升：一些大型科技企业在新兴技术领域，先以低价甚至免费的产品或服务吸引众多竞争对手加入市场。例如，在云计算服务刚兴起时，某些头部云服务厂商推出低价的基础云存储和计算套餐。当其他中厂商大量投入资金和人力拓展相关业务后，头部厂商凭借技术专利（如数据加密技术、高效运算算法等）和大规模数据中心的资源优势，提高行业标准，或者通过控制关键基础设施（如网络带宽资源）来抬高准入门槛，让后来者难以与之竞争，从而达到排挤对手的目的。
- 技术生态构建与封闭：像智能手机操作系统领域，部分厂商先构建一个看似开放的开发者生态，吸引众多软件开发者基于其系统开发应用。当系统生态发展到一定规模，该厂商可能会通过修改规则、收取高额授权费或限制技术接口等方式，使开发者难以轻易将应用移植到其他竞争系统，这就相当于切断了对手获取丰富软件生态支持的“梯子”。
供应链控制
- 原材料控制：在一些行业中，少数企业控制着关键原材料的供应。以芯片制造行业为例，某些大型芯片原材料供应商，起初会以正常的商业合作方式与众多芯片制造企业签订供应合同。但当这些制造企业的产能依赖程度加深后，供应方可能会通过减少供应、提高价格或者优先供应给自己的关联企业等方式，使竞争对手在原材料短缺的情况下，难以维持正常的生产，从而在市场竞争中处于劣势。
- 零部件供应与整机生产：例如在汽车行业，部分核心零部件供应商可能会先与多家汽车整车厂建立合作关系。当整车厂的产品设计和生产计划围绕这些特定零部件展开后，供应商可以通过控制零部件的供应数量、供应时间或者技术升级进度，对整车厂的生产和市场投放节奏施加影响，甚至有可能使竞争对手的新产品推出受阻。
营销与渠道策略
- 促销吸引与渠道限制：一些品牌在市场推广时，会推出极具吸引力的促销活动，如大规模的线下体验活动、高额的渠道返点等，吸引经销商或零售商与自己合作，铺设销售渠道。然而，当渠道建立起来后，品牌商可能会改变合作政策，如增加销售任务指标、减少返点、控制促销资源分配等，使得经销商很难再去推广其他竞争品牌，因为他们已经在前期投入了大量资源，难以轻易放弃现有品牌的渠道体系。
- 品牌联名与市场挤压：企业通过与热门Ip或知名品牌进行联名，吸引消费者购买产品。例如，某些时尚品牌与热门动漫Ip联名，在联名产品推出后，迅速占领市场份额。同时，品牌可能会利用这次联名合作，优化供应链、拓展销售渠道和提升品牌知名度，在联名结束后，利用这些优势持续挤压其他竞争对手的市场空间，让消费者更倾向于购买自己品牌的产品。
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